人人樂閉店謀轉型 四年或三度虧損

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  人人樂2014年因极少量閉店導致鉅額關店損失一幕,在2015年將再次上演。

  國慶長假前,知名零售業上市公司人人樂發佈的公告稱,2015年內擬關閉約15家門店,預計對公司2015年業績産生重大不利影響。值得一提的是,這已並非人人樂的首次大規模關店。2014年,因先後關閉各地18家門店,造成了當年1.6億的關店損失。截至2015年6月末,其門店為121家,關閉15家後其還剩約106家店。

  大批閉店的背後是門店持續虧損、業績難以為繼。“我們意識到大賣場这俩業態已經不行了,關店並全部时会放棄,本来轉型。”人人樂董秘石勇告訴新京報記者,接下來的轉型方向是向社區超市、生鮮電商及O2O發力。

  首都經貿大學教授陳立平説,“所謂線上是以線下實力為依託的,線下都做不好的話,做電商、做O2O更是意義不大。”他認為,按照人人樂以往的實力和表現來看,這次轉型的前景難言樂觀。

  過山車:從大規模開店到鉅額損失為代價關店

  “從極盛到衰落,感覺好像就在一瞬間。”曾在某著名外資賣場擔任高層的趙科(化名)對鼎盛時期的人人樂記憶深刻。他告訴新京報記者,人人樂在國內剛剛嶄露頭角的時候,他還在外資大型賣場任職,“當時人人樂發展放慢,在许多地區的勢力甚至蓋過了家樂福、沃爾瑪。我們集團在中國的業務部門把人人樂作為競爭對手之一。”

  2010年1月,人人樂於A股上市並獲得25億的鉅額融資,風頭一時無兩。有了錢的人人樂,飞快了 了 開啟了“擴張2.0”模式:上市當年,人人樂一口氣開設了10家大型賣場;2011年全年新開門店更達24家。當此之時,零售業內競相擴張漸成風氣,但人人樂的擴張行動仍然被業內公認為“大手筆”。

  按趙科的話説,局面仿佛“瞬間”逆轉了:從2012年下7天 開始,人人樂的跑馬圈地運動戛然而止,當年年報顯示,報告期內關閉門店8家,全年新開設門店僅為6家。年報中承認已“放緩新店拓展下行速率 ”。

  “當然了,那個時候國內的零售賣場日子全部时会好過,人人樂前期用力過猛,再加又是上市公司,摔得格外‘引人注目’”。趙科感嘆。

  “現在關店是人人樂為前期擴張必須付出的代價。”曾在家樂福任職,零售行業資深顧問馮駿告訴記者,目前的行動是斷臂止血,“無可奈何也無可厚非,總不到繼續任由它們虧下去。”

  業績數據顯示,在成功登陸資本市場並實行“圈地運動”之後,人人樂此前经常向好的經營業績不升反降,甚至呈現出逐年下滑趨勢:2011年至2014年,人人樂營業收入分別為120.92億元、129.13億元、127.16億元、121.17億元,對應凈利潤分別為1.69億元、-1.87億元、0.07億元和-4.61億元,四年兩度虧損。而人人樂上市招股書顯示,上市事先的60 4至60 9年間,公司是連年盈利的。机会2015年大規模關店致鉅額關店損失再讓業績承壓,人人樂或連續虧損,這樣算下來人人樂四年中或三度虧損

  資本市場上,人人樂的表現令長線持有的投資者十分不滿。截至9日,人人樂股價收于11.15元。與5年前IPO發行價相比已“腰斬”。2010年1月,人人樂上市發行價達26.98元,跌破上市發行價約6成,成為中小板中為數太大的破發超過一半的股票。

  探因:家族化企業弊病致人才流失

  “人人樂的困境折射的是整個行業的困境,但它自身又多了一個突出的致命問題:内部内部结构管理組織架構非常不合理,”零售行業資深顧問馮駿告訴新京報記者,“找不到儘早實現家族企業的改革,這一點是在上市之初就埋下隱患的。”

  “上市前,公司給许多中高層許下過關於贈送股權的承諾,但後來這些承諾並找不到兌現,這件事讓许多老員工對公司意見很大,很心寒,不少人都陸續離職了,這些人都都不能説是零售行業精英。”一位不願具名的業內人士告訴記者,“這説到底還是家族企業管理上的弊病。公司長期是這種集權的風格和思路,也很難再吸引到更多内部内部结构人才。”

  對於人人樂“虧待”高管一事,業內曾有另一種説法稱,何金明当事人经常希望對管理人員進行股權激勵,好的反义词经常未能實施,跟何氏家族内部内部结构的利益糾葛關係不小。公開資料顯示,目前公司的實際控制人為何金明、何浩、宋琦,其中董事長何金明與何浩為父子關係。此前有媒體援引消息人士的説法稱,公司副董宋琦是何金明現任妻子,而何浩則為何金明與前妻之子,家族内部内部结构有利益之爭或源自這幾人之間的關係。不過,這一説法並未得到公司的證實,公司對外稱,幾位高管的離職皆為個人意味。

  公開資料顯示,最近幾年來,人人樂已有多位高管相繼離職,其中包括前副總裁李彥峰、公司連鎖超市事業部原副總裁李寬森、連鎖超市事業部採購中心執行總經理王牛崽、公司原審計部總監王劍、人力資源部原總監蘇麗明、監察中心原總監吳永等。值得一提的是,人人樂前副總裁李彥峰曾是公司從沃爾瑪“撬”到的人才,進入人人樂後效力數年,但直到其去職,並未獲得股權。知情人士稱,辭職後的李彥峰又去了某對手公司。

  曾在家樂福任拓展總監的第一零售網總裁丁利國認為,内部内部结构的過快擴張,和内部内部结构家族利益紛爭,是導致人人樂漸趨衰退的雙重意味。

  鉅額定增轉型,人人樂拿什麼拯救“生鮮”?

  與大批關店共同進行的,是鉅額募資計劃及“轉型”計劃。2015年8月5日,人人樂發佈公告稱,擬以不低於17.56元/股的價格定向增發股份,募集不超過23.2億元的資金。其中13.9億元將計劃用於“小而美”的社區生活超市,公司表示,未來三年內將在各地新建60 0家社區生活超市;4億元用於“人人樂購”的電商平臺建設;5.3億元用於供應鏈系統的升級改造。

  根據這一轉型計劃,人人樂將一個主要目標鎖定在了生鮮領域。其實生鮮事先是人人樂吸引人氣的一大商品品類,但其毛利率相對很低,營收佔比本来高。從關店事先公開資料看,2012年永輝生鮮業務的毛利率為12.95%,人人樂僅為5.95%,另外,生鮮業務分別佔到永輝和人人樂收入的46%和18%。

  陳立平告訴記者,永輝和人人樂的商業定位差異,導致了二者業績分野。“永輝超市的主打賣點老本来生鮮,靠生鮮盈利,生鮮這一領域都不能説受電商的衝擊最小;人人樂就沒這麼幸運了,主要盈利靠的是许多産品,比如日用百貨,受電商衝擊巨大。”

  陳立平認為,經營模式過分依賴供應商,也是人人樂發展受阻的一大意味,“拿永輝來比較,永輝超市的生鮮從採購、管理到銷售全部时会当事人在負責,但人人樂是依賴供應商做這些事情,致使中間環節太複雜,成本很難降下來,業績當然上不去。”

  除此之外,人人樂的“進場費”現象還曾遭央視曝光。有媒體曾報道,人人樂的扣點非常高,如百貨類商品扣點達到15%。

  “進場費也會使商品價格高居不下,這樣一來,就打不過競爭對手和電商了。”陳立平表示。

  除此之外,據報道,人人樂大多全部时会單店採購,這就導致利潤扣點等是由門店和供應商去談,這讓人人樂的管理更為混亂,一方面無法保證商品品質,降低了人人樂的統一性,另外也導致了其與供應商相互商务合作的不愉快。

  “生鮮電商方面,永輝超市是一個有力對手,除此之外,京東、蘇寧、一號店等電商巨頭都已經在做生鮮;社區超市方面,華潤萬家和外資的沃爾瑪也早有行動。對於人人樂來説,勁敵太大,都不能説这俩轉型许多遲了,最好的時機机会已經過去。”陳立平説。

  “但並非絕對找不到機會,要看下一步人人樂都不能找到正確的突破點。”馮駿則認為,人人樂“各方面全部时会突出,冷鏈水準目前處於行業中等甚至偏下,做生鮮的優勢並不明顯。”

  儘管指在種種難題,這也説明,人人樂机会能下大力氣改善供應鏈和管理,還是有機會鹹魚翻身。

  據了解,除了投資推進社區生活超市建設之外,人人樂還將推出手機終端實現“線上”屬性。石勇告訴記者,公司對這次定增轉型計劃的前景充滿信心。

  不過,眼下人人樂還面臨另一個棘手問題,截至9日,人人樂的最新股價較其17.56元/股的增發價格,也已跌去40%,而控股股東深圳市浩明投資管理有限公司已確定不參與認購。此次鉅額定增轉型都不能順利實施又成懸疑。